ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
Утверждаю Старший вице-президент ОАО «РЖД» В.А.Гапанович от 05.04.2012 г. N 126
ПОРЯДОК РАССМОТРЕНИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОВ УЛУЧШЕНИЙ И ОТБОРА ЛУЧШИХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РАМКАХ ПРОЕКТА «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО В ОАО «РЖД»
Настоящий Порядок рассмотрения на всех уровнях управления проектов улучшений и отбора лучших технологических решений разработан с целью введения единого подхода в проведении работы по «Бережливому производству» и создания базы типовых решений отобранных предложений с дальнейшим распространением и внедрением их на сети железных дорог РФ. Настоящий Порядок определяет организационную структуру и этапы реализации (приложение N 1).
Линейные подразделения железных дорог — филиалы ОАО «РЖД»
1. Начальниками структурных подразделений железных дорог и функциональных филиалов линейного уровня управления обеспечивается формирование и функционирование оперативных рабочих групп по внедрению технологии бережливого производства. 2. Члены рабочей группы проводят анализ производственных процессов, определяют возможность использования инструментов бережливого производства и дают предложения по реализации проектов улучшений. 3. Руководитель рабочей группы проводит мониторинг, выбирает оптимизированные технологические решения по критериям технологичности, экономичности, безопасности и качества проводимых работ. 4. По лучшим и наиболее эффективным технологическим решениям готовится отчетная документация и презентация, которая направляется в подразделение функционального филиала в границах региона обслуживания железной дороги. В отчетной документации должны быть отражены: — системный подход к внедрению бережливого производства; — достигаемые экономические и технологические эффекты от внедрения бережливого производства; — вовлеченность персонала; — организация рабочих мест; — возможность тиражирования на другие структурные подразделения ОАО «РЖД». 5. Весь материал за подписью начальника линейного подразделения направляется в подразделение функционального филиала в границах региона обслуживания железной дороги.
Региональное подразделение функционального филиала в границах железной дороги
1. В региональном подразделении функционального филиала в границах железной дороги издается приказ о формировании рабочих групп по внедрению технологии бережливого производства во главе с главным инженером. 2. В региональном подразделении функционального филиала в границах железной дороги в трехдневный срок рассматриваются предложения и дается оценка представленным материалам на предмет их соответствия нормативным и технологическим документам, при необходимости и по согласованию с авторами вносятся соответствующие коррективы. 3. Отобранные предложения с сопроводительным письмом от имени начальника или главного инженера регионального подразделения функционального филиала в границах железной дороги направляются в соответствующие Центральные подразделения — филиалы ОАО «РЖД» на экспертизу.
1. Центральные подразделения — филиалы ОАО «РЖД» рассматривают предложения по оптимизации технологических решений с точки зрения их соответствия действующим нормативным и технологическим документам, правилам охраны труда, проверяют объективность и правильность расчета экономической эффективности. 2. В случае если поступивших от региональных подразделений функционального филиала в границах железной дороги материалов недостаточно для окончательной оценки предложения, запрашиваются дополнительные обосновывающие материалы. В случае необходимости работниками соответствующих Центральных подразделений — филиалов ОАО «РЖД» осуществляется выезд на линейные подразделения. 3. Материалы не прошедшие экспертизу с указанием причин, сопроводительным письмом возвращаются в региональные подразделения функционального филиала в границах железной дороги. 4. Материалы, прошедшие экспертизу в Центральных подразделениях — филиалах ОАО «РЖД», сопроводительным письмом, за подписью начальника или главного инженера, направляются в Департамент технической политики.
1. Департамент технической политики размещает материалы в Базе типовых решений рекомендованных для внедрения на сети железных дорог инструментов «Бережливого производства». 2. По запросу начальника или главного инженера Центрального подразделения — филиала ОАО «РЖД» материалы извлекаются из Базы типовых решений рекомендованных для внедрения на сети железных дорог инструментов «Бережливого производства». 3. База типовых решений размещается на сайте «Проект Бережливое производство в ОАО «РЖД» (АСУ ОДИТ: w3.rzd — Проекты — Бережливое производство в ОАО «РЖД).
Порядок рассмотрения проектов улучшений и отбора лучших технологических решений для создания базы типовых решений
«Бережливое производство в ОАО «РЖД»
Основы бережливого производства. Виды
3.1.7. Карта потока создания ценности процесса
Проекты улучшений финалистов конкурса
1. История бережливого производства в ОАО «РЖД»
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — англ. lean — «тощий, стройный, без жира»).
В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23–24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.
В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.
В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.
Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.
Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено
11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».
Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте – проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.
2. Основы бережливого производства. Виды потерь
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации сотрудника
максимальную ориентацию на потребителя.
соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.
Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.
1) Ненужные перемещения рабочих
Потери могут возникать по таким причинам, как:
нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);
лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.
Пример устранения потерь:
На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда повысилась на 15%.
2) Необоснованная транспортировка материалов
Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:
транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;
неэффективная планировка производственных помещений.
По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кранбалкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.
3) Ненужная обработка
Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:
• изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
РАСПОРЯЖЕНИЕ от 2 апреля 2013 г. N 789р
ОБ УТВЕРЖДЕНИИ РЕГЛАМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОАО «РЖД»
В целях развития производственной системы ОАО «РЖД» и повышения ее эффективности за счет внедрения технологий бережливого производства, направленных на выявление, устранение и сокращение потерь в перевозочном процессе, процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического обеспечения и в других процессах:
1. Утвердить прилагаемый Регламент управления Программой проектов внедрение технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» (далее — Регламент). 2. Начальникам филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД»:
обеспечить формирование и функционирование рабочих групп по внедрению технологий бережливого производства в подразделениях, согласно Регламенту на всех уровнях управления компании; организовать работу по внедрению и тиражированию проектов улучшений согласно Регламенту;
организовать ознакомление работников подразделений, включенных в Программу проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД» распоряжением ОАО «РЖД» 18.02.2013 N 429р, с Регламентом управления Программой проектов внедрение технологий бережливого производства в ОАО «РЖД». 3. Признать утратившим силу Регламент управления проектом — внедрения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» от 31.01.2012 г. N 52.
Старший вице-президент ОАО «РЖД»
В.А.Гапанович
УТВЕРЖДЕН распоряжением ОАО «РЖД»
от 02.04.2013 Г. N 789р
РЕГЛАМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОАО «РЖД»
1. Цель и задачи Программы проектов
Целью Программы проектов является развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет внедрения технологий бережливого производства, направленных на выявление и устранение либо сокращение потерь (т.е. затрат, не добавляющих ценности) в перевозочном процессе, в процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально- технического обеспечения и в других процессах, а также мотивация персонала Компании к постоянному улучшению своей деятельности.
Задачами Программы проектов являются: 1) создание организационной, нормативной и методической базы для реализации преобразований в производственной системе ОАО «РЖД», в том числе преобразований, связанных с применением технологий бережливого производства:
— разработка корпоративных требований к бережливой производственной системе ОАО «РЖД»; — разработка практических руководств по применению инструментов бережливого производства по отраслевым направлениям;
— формирование рабочих групп на уровне корпоративного центра, функциональных филиалов, региональных (территориальных) филиалов, железнодорожных узлов, структурных предприятий, расположенных в границах железных дорог (определенных распоряжением ОАО «РЖД» от 18.02.2013 N 429р и отдельными приказами руководителей функциональных филиалов, региональных (территориальных) филиалов, железнодорожных узлов, структурных предприятий); — обучение работников компании основам применения технологий бережливого производства.
2) внедрение технологий бережливого производства в ОАО «РЖД». 3) формирование базы типовых решений по внедрению технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» на основе результатов, полученных в ходе реализации проекта.
2. Организационная структура управления проектом
2.1. Куратор Программы проектов — старший вице-президент — главный инженер ОАО «РЖД» — несет ответственность за:
— утверждение стратегических направлений реализации Программы проектов; — утверждение целей и задач, решаемых функциональными филиалами ОАО «РЖД» при реализации Программы проектов внедрение технологий бережливого производства;
— оценку результативности Программы проектов. 2.2. Аналитический комитет — является совещательным органом, предназначенным для экспертной оценки:
— проектов улучшений технологии работы структурных подразделений функциональных филиалов ОАО «РЖД»; — конкурсных работ, вышедших в финал конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД».
2.3. Руководитель Программы проектов — руководитель центральной рабочей группы проекта (первый заместитель начальника Департамента технической политики ОАО «РЖД») несет ответственность за: — контроль достижения целей Программы проектов;
— контроль соблюдения сроков выполнения отдельных мероприятий Программы проектов (плана-графика внедрения технологий бережливого производства); — организацию проведения совещаний (в т.ч. организация видеоконференций) о ходе реализации Программы проектов;
— формирование отчетов о результатах реализации проекта перед Куратором Программы проекта и высшим руководством ОАО «РЖД»; — организацию проведения ежегодного конкурса «Лучшее подразделение в Программе проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД»;
— организацию взаимодействия с зарубежными партнерами по вопросам обмена передовым опытом применения технологий бережливого производства. Руководитель проекта является также руководителем Центральной рабочей группы проекта.
2.4. Менеджер проектного офиса — заместитель руководителя Программы проектов — заместитель руководителя Центральной рабочей группы проекта (заместитель начальника Департамента технической политики ОАО «РЖД» — начальник отдела управления качеством):
— осуществляет оперативное руководство Проектным офисом; — исполняет функции Руководителя Программы проектов в случае его отсутствия.
2.5. Проектный офис Программы проектов — осуществляет на базе отдела управления качеством Департамента технической политики ОАО «РЖД»: — организационную и методическую поддержку реализации Программы проектов на корпоративном уровне управления;
— оформление, согласование, представление на утверждение, регистрацию и хранение организационно-распорядительных документов Программы проектов; — оформление, регистрацию и хранение протоколов рабочих совещаний Центральной рабочей группы под руководством Куратора Программы проектов, Руководителя Программы проектов, видеоконференций;
— централизованный сбор методических и фактографических материалов о внедрении технологий бережливого производства функциональных филиалах ОАО «РЖД» для последующего размещения в Базе типовых решений. 2.6. Центральная рабочая группа Программы проектов выполняет следующие функции:
— управление реализацией отраслевых подпрограмм; — формирование предложений по ключевым показателям Программы проектов в целом и по отдельным отраслевым подпрограммам в частности;
— решение межотраслевых вопросов (общие вопросы для нескольких отраслевых направлений, стыки между хозяйствами, внутренними потребителями и поставщиками и т.п.); — организация тиражирования типовых решений по внедрению технологий бережливого производства;
— рассмотрение конкурсных работ, вышедших в финальную часть конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Совещания Центральной рабочей группы Программы проектов проводятся по поручению куратора Программы проектов. 2.7. Рабочие группы функциональных филиалов ОАО «РЖД» (офисы подпрограмм проектов) выполняют следующие основные функции:
— подготовка и обеспечение актуального состояния календарного плана реализации подпрограммы проектов, актуализации ежегодных целей, организационно-распорядительных документов подпрограмм проектов; — координация работ по внедрению технологий бережливого производства в рамках отраслевого направления;
— системный анализ полученных технико-технологических результатов и выработку предложений по их типизации, обеспечению тиражирования типовых решений в линейных предприятиях отрасли; — мониторинг динамики ключевых показателей оценки эффективности внедрения технологий бережливого производства с выработкой (при необходимости) корректирующих действий (по направлению);
— организацию обмена передовым опытом внедрения технологий бережливого производства по отраслевым направлениям; — организацию обучения основам применения технологий бережливого производства;
— выработку мотивационных механизмов. Руководителем рабочей группы функционального филиала ОАО «РЖД» является главный инженер дирекции (центральной дирекции, управления). В состав рабочей группы входят представители аппарата управления функционального филиала, компетентные в вопросах экономики, управления персоналом, управления качеством, технологии — руководитель подпрограммы проектов.
2.8. Региональные (территориальные) рабочие группы функциональных филиалов ОАО «РЖД» выполняют следующие основные функции: — контроль выполнения планов-графиков внедрения технологий бережливого производства на линейных предприятиях;
— оперативное решение вопросов реализации проекта на территориальном уровне; — представление результатов реализации проекта в линейных предприятиях, оформление типовых решений применения технологий бережливого производства;
— обеспечение тиражирования типовых решений в линейных предприятиях региона; — сбор и предоставление в Центральную рабочую группу и группу координации отчетности о ходе реализации проекта в предприятиях.
Руководителем региональной (территориальной) рабочей группы функционального филиала назначается главный инженер (заместитель руководителя) региональной дирекции. В состав региональной рабочей группы функционального филиала в обязательном порядке включаются специалисты, компетентные в вопросах технико-технологического развития, экономики, охраны труда, управления персоналом, управления качеством.
2.9. Узловые рабочие группы Узловые рабочие группы (УРГ) являются основной структурой технологической координации и консолидации действий на местах, обеспечивая взаимодействие подразделений расположенных на полигоне железной дороги со структурными подразделениями функциональных филиалов ОАО «РЖД», с негосударственными учреждениями ОАО «РЖД», а также с дочерними и зависимыми обществами (ДЗО), расположенными в границах железнодорожной станции.
УРГ выполняют следующие основные функции: — планирование, разработка и реализация межфункциональных проектов по внедрению технологий бережливого производства, направленных на повышение эффективности работы узла;
— анализ эффективности реализованных мероприятий, оценка полученного эффекта от применения технологий бережливого производства в межфункциональных проектах; — своевременное принятие управленческих и технологических решений по обеспечению координации действий и согласованию интересов участников перевозочного процесса на территории станции (узла) в рамках Программы проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД»;
— формирование и представление ежеквартальной отчетности о ходе исполнения планов-графиков внедрения технологий бережливого производства по межфункциональным проектам; — обмен опытом, в том числе и по вопросам эффективного применения инструментов бережливого производства, между структурными подразделениями филиалов ОАО «РЖД», негосударственных учреждений ОАО «РЖД», расположенных в границах узла.
Состав УРГ включает в себя: Куратором УРГ назначается заместитель главного инженера железной дороги по региону.
УРГ возглавляет руководитель-начальник железнодорожной станции. В состав УРГ входят первые руководители подразделений, предприятий, расположенных в границах узла (или представители, занимающие руководящие должности, в том случае, если подразделение входит в несколько узлов). Состав УРГ утверждает заместитель главного инженера железной дороги по территории.
Персональный состав УРГ узла формируется, исходя из принципа обеспечения технологической координации взаимодействия структурных подразделений других филиалов ОАО «РЖД», негосударственных учреждений, расположенных в границах узла, для решения задач по устойчивой работе участка обслуживания. 2.10. Оперативные рабочие группы линейных предприятий выполняют следующие основные функции:
— планирование и управление внедрением технологий бережливого производства непосредственно на рабочих местах в линейном предприятии, а также взаимодействие с другими подразделениями в ходе реализации межфункциональных проектов; — анализ эффективности реализованных мероприятий на рабочих местах, оценка полученного эффекта от применения технологий бережливого производства;
— формирование и представление отчетности о ходе исполнения планов- графиков внедрения технологий бережливого производства; — обучение персонала на рабочих местах применению технологий бережливого производства;
— обеспечение выполнения показателей эффективности внедрения технологий бережливого производства. — информировать работников линейного предприятия о ходе реализации проекта.
Оперативные рабочие группы линейных предприятий включают технологов, снабженцев, экономистов, инженеров по нормированию труда, инженеров по охране труда, специалистов по качеству, под руководством начальника, заместителя начальника или главного инженера структурного подразделения и осуществляют руководство работами по внедрению технологий бережливого производства на рабочих местах в линейных предприятиях. Состав оперативных рабочих групп утверждается приказом руководителя линейного подразделения и актуализируется ежегодно. Для обеспечения эффективной деятельности рабочих групп для региональных и оперативных рабочих групп должны быть сформированы планы работы и, при необходимости, регламенты работы.
2.11. Группы координации проекта — возглавляются главным инженером железной дороги. Группы координации формируются на базе службы технической политики (для Октябрьской железной дороги — службы по управлению качеством и маркетингу) с привлечением специалистов ДКТБ. Группы координации выполняют функции:
— мониторинг динамики показателей оценки эффективности внедрения технологий бережливого производства в регионе железной дороги (сведение данных от региональных дирекций в единый отчет по полигону); — организация ежемесячных совещаний с региональными рабочими группами функциональных филиалов (дирекций);
— подготовка видеоселекторов (сбор презентационных материалов, корректировка оформления, предоставление итоговых версий презентаций в Департамент технической политики); — участие в организации практических семинаров на полигоне дороги;
— выработка предложений по включению лучших проектов внедрения технологий бережливого производства в корпоративную базу типовых решений; организация выездных проверок хода внедрения технологий бережливого производства.
Структура управления Программой проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД» приведена в приложении.
3. Управление проектом
3.1. Календарное планирование Для каждого структурного подразделения, внедряющего технологии бережливого производства должен быть разработан подробный календарный план работ с указанием сроков начала и окончания работ, ответственных за выполнение работ, точных объектов (участков, технологических процессов), на которых выполняется внедрение инструментов бережливого производства. Копии календарных планов предоставляются в региональную рабочую группу для контроля хода выполнения работ.
3.2. Рабочие совещания Рабочие совещания о ходе реализации проекта проводятся с целью контроля достижения промежуточных и итоговых результатов внедрения технологий бережливого производства, решения оперативных вопросов.
Рабочие совещания проводятся на следующих уровнях управления проектом: — у Куратора проекта (не реже 1 раза в квартал);
— у Руководителя проекта, либо его заместителя (не реже 1 раза в месяц); — у Руководителя рабочей группы функционального филиала ОАО «РЖД» (не реже 1 раза в месяц);
— в узловых рабочих группах (по мере необходимости, но не реже 2 раз в месяц); — в оперативных рабочих группах проекта (по мере необходимости, но не реже 2 раз в месяц);
— у руководителя группы координации — не реже 1 раза в месяц. 3.3. Отчетность о ходе реализации проекта внедрения технологий бережливого производства
Региональные рабочие группы ежеквартально, в срок до 15 числа месяца, следующего за отчетным, формируют единый отчет о ходе внедрения технологий бережливого производства на предприятиях дирекции в регионе железной дороги и предоставляют указанный отчет в центральную рабочую группу. Копия отчета направляется в группу координации. В указанном отчете для каждого из структурных подразделений в регионе железной дороги, указывают данные, приведенные в Таблице 1.
Таблица 1 — Состав отчета о ходе внедрения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД».
3.4 Контроль хода реализации проекта Контроль хода выполнения программы и оценку достоверности информации, предоставляемой в составе отчетности, осуществляет Проектный офис программы в ходе посещения пилотных структурных подразделений согласно отдельно утвержденному графику.
Контроль хода реализации проекта внедрения технологий бережливого производства осуществляется Куратором проекта, Руководителем проекта, членами центральной рабочей группы в ходе проведения совещаний, а также, при необходимости — в ходе личных посещений железных дорог и структурных подразделений функциональных филиалов ОАО «РЖД».
Структура управления Программой проектов «Бережливое производства в ОАО «РЖД»
Как улучшить процессы
В ОАО «РЖД» постоянно занимаются улучшением процессов. В компании существует два подхода к улучшениям. В первом случае изменения инициируются и реализуются на линейном уровне. В реализацию подхода вовлечены 19 функциональных филиалов и 16 железных дорог. Ежегодно в компании разрабатывается около 2,5 тысячи таких проектов, при этом акцент сделан на улучшение сквозных производственных процессов в рамках мультифункциональных проектов, а также на обеспечение тиражирования задач бережливого производства через типовые процессы. С 2016 по 2020 год экономический эффект от реализации проектов бережливого производства составил 6,7 млрд руб.
При втором подходе проекты бережливого производства инициируются на центральном уровне по принципу «сверху вниз». Такой подход позволяет оперативно реагировать на существующие вызовы, стоящие перед компанией, быстро диагностировать производственные процессы и выявлять проблемы, вносить в них требуемые изменения и тиражировать эти изменения на сети железных дорог. Сейчас такие проекты реализуются в строительном, локомотивном и пассажирском комплексах.
Система обучения бережливому производству в РЖД
В создании методической базы для Центра несколько лет назад приняли участие все функциональные филиалы и железные дороги. Ведь бережливое производство – это прикладная область, и без опытных практиков не обойтись. Таким образом были созданы необходимые условия для обучения руководителей и специалистов подразделений компании инструментам lean по программам повышения квалификации.
Доступность знаний и повсеместная возможность их применения – залог развития культуры непрерывных улучшений. Сохраняя высокие стандарты обучения, компания смогла сделать программу доступнее. С 2019 года работники линейного уровня могут обучаться основам бережливого производства в четырех отраслевых вузах страны: Дальневосточном, Иркутском, Сибирском и Уральском университетах путей сообщения. Корпоративный университет РЖД сертифицировал преподавателей вузов на право проводить обучение по своим программам. Это позволило уже за первый неполный год реализации очной программы увеличить количество обученных работников вдвое.
В начале 2020 года на базе Иркутского государственного университета путей сообщения был открыт уникальный учебный центр – lean-лаборатория. Это инновационная площадка, в основе которой лежит имитация реальных производственных процессов. Студенты университета, будущие работники компании, теперь закрепляют теоретические знания о бережливом производстве на практике, решая смоделированные проблемы, реально возникающие во время работы. Получить знания в лаборатории смогут и работники предприятий Иркутской области.
Такие программы дают возможность работникам получить новый импульс и инструменты для собственного профессионального развития и, как следствие, совершенствования процессов вокруг себя. Для РЖД это возможность взрастить культуру непрерывных улучшений процессов и поддержать творческий потенциал сотрудников.
Немаловажен и более глубокий социальный эффект наличия таких программ в вузах: можно уверенно говорить о развитии преподавательского состава, сокращении смыслового разрыва в связке «образование – производство» и возможности привлечения к такому обучению в качестве ассистентов студентов отраслевых учебных заведений.
Освоение новых навыков бережливого производства проводится также и на занятиях технической учебы в структурных подразделениях линейного уровня управления. Количество участников таких занятий из года в год увеличивается.
Мы понимаем, что важно не только количество занятий, но и качество преподавания
Наибольший эффект дает обучение бережливому производству непосредственно на производстве, когда навыки владения инструментарием приобретаются в процессе решения практических задач и выполнения конкретных проектов.
Особый акцент делается на развитии необходимых компетенций по анализу и совершенствованию процессов у работников компании. Весомый вклад вносят Корпоративный университет РЖД, а также Центр компетенций по моделированию бизнес-процессов на базе отраслевого научно-исследовательского института. Таким образом обеспечивается устойчивость достигнутых изменений и развитие культуры непрерывных улучшений.
Как приучить сотрудников к lean
Процесс изменений в любых компаниях очень часто сопровождается сопротивлением сотрудников. Обычно это связано с боязнью появления новых задач, непониманием цели перемен, опасением оптимизации.
В ходе внедрения изменений в ОАО «РЖД» широко применяется модель ADKAR. По сути она является пошаговой инструкцией по управлению изменениями в компании. Ключевая идея ADKAR состоит в том, что изменения – это не момент, а процесс, который состоит из пяти ключевых этапов:
A – Awareness – осведомленность о необходимости изменения;
D – Desire – желание участвовать в изменениях;
K – Knowledge – знание, что именно требуется сделать для изменений;
A – Ability – умение/способность воплощать изменения;
R – Reinforcement – подкрепление реализованных изменений.
Внедрение изменений в ОАО «РЖД» всегда проходит все пять этапов. Если хотя бы один из них пропустить, изменения будут обречены на провал.
Для тиражирования важности и необходимости изменений в ОАО «РЖД» действовала каскадная система обучения бережливому производству работников. При такой системе более опытные сотрудники транслировали своим коллегам причины вносящихся изменений и важность их реализации для компании.
В ОАО «РЖД» в соответствии с положением об организации разработки и реализации проектов бережливого производства выстроена система рабочих групп и проектных офисов. Непосредственно реализацией проектов занимаются оперативные и узловые рабочие группы. В их состав может быть включен любой работник ОАО «РЖД», у которого есть идея по повышению эффективности процессов. Также в ОАО «РЖД» действует положение о рационализаторской деятельности. Каждый работник может подать свое техническое или технологическое решение.
Кейс
Одним из примеров успешных кейсов применения принципов бережливого производства при повышении эффективности производственных процессов ОАО «РЖД» является совместный с проект по повышению эффективности строительного комплекса. Был определен пилотный проект строительства «Остановочный пункт «Минская» киевского направления Московской железной дороги». В рамках проекта проведен анализ текущих проблем рассматриваемого бизнес-процесса, разработаны и реализованы мероприятия по его улучшению. Результатом проекта бережливого производства стало ускорение сроков строительства остановочного пункта на пять месяцев. Также проведен реинжиниринг процесса согласования и утверждения планов производства работ и актов-допусков на производство строительно-монтажных работ, процесса предоставления технологических «окон». В результате реинжиниринга на полигоне Московской железной дороги продолжительность процессов была сокращена на 58% и 46% соответственно.
Lean-инструменты в РЖД
На железной дороге широко используется визуализация непосредственно «на линии» для оповещения, передачи команд, указания опасных мест, а также с целью предотвращения нестандартных ситуаций и потерь, которые они могут повлечь за собой.
Канбан
Канбан – это система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Примером может служить процесс формирования макета состава поезда.
Дежурный по станции
формирует макет поезда в
автоматизированной системе управления «График исполненного движения»
, который визуально отображается в системе, виден и говорит ему о том, что состав проверен и готов к отправлению. По макету ДНЦ видит назначение состава, его длину, вес и т.д.
На железных дорогах существует такой механизм, как календарное планирование погрузки, при котором клиент на основании согласованной ему ОАО «РЖД» заявки на погрузку на предстоящий месяц составляет календарный план погрузки: сколько вагонов и когда он может погрузить. Этот план согласовывается руководством в зависимости от пропускных и перерабатывающих способностей станций и участков для равномерного распределения подвода порожних вагонов под погрузку, вывода и отправления груженых вагонов, а также прибытия груза на станцию назначения.
Вытягивание
Подвод порожнего подвижного состава под погрузку осуществляется только после получения «сигнала» от грузоотправителя (подача заявки на погрузку и составление календарного плана погрузки), соответственно, порожние вагоны подводятся под суточную потребность. Применение принципов вытягивания особенно актуально при организации смешанных видов перевозки, например, при организации подвода поездов в порты Дальнего Востока с последующей перевалкой разных видов грузов на морские суда. Для того чтобы не создавать чрезмерное накопление вагонов на станциях, требуется организация их ритмичной подачи, обработки и определения в состав поездов. В центральной дирекции управления движением действует программное обеспечение , которое осуществляет автоматизированное формирование плана подвода поездов, позволяет планировать их погрузку и отправление с учетом фронтов выгрузки и подвода судов. Принцип работы АСУ ДИЛС следующий: со стороны морского терминала передается информация о состоянии внутренних ресурсов – перерабатывающая способность, занятость складских емкостей, подход флота, заявка на подвод поездов; со стороны железной дороги передается информация о дислокации груза на полигоне ОАО «РЖД»; на основании этих данных АСУ ДИЛС формирует автоматический план подвода поездов, который используется сменным инженером логистического центра.
В ОАО «РЖД» существует показатель
«сдача по стыкам дорог»
. Например, если дороге А необходимо передать на дорогу Б 80 поездов за сутки, а железная дорога работает круглосуточно, расчет времени такта осуществляется так: 24 часа х 60 минут / 80 = 18 минут. Соответственно, график движения поездов строится исходя из этого показателя.
Пока-екэ
При производстве определенных работ на путях станции делает запись в журнале формы ДУ-46, в которой указывает место проведения работ, вид работы и способ ограждения. ДСП обязан вывести стрелочные переводы, ведущие к месту производства работ, в положение, исключающее выезд к месту работ. Но чтобы ДСП по ошибке не перевел стрелку и не пустил поезд по месту производства работ, он дает указание работнику хозяйства движения запереть ее на закладку и навесной замок, а работники пути, в свою очередь, устанавливают на данные стрелочные переводы скобы.
Поток единичных изделий
Составы, поступающие в расформирование на сортировочную станцию, распускаются на сортировочной горке по одному в определенной последовательности.
