Кадровый резерв ржд и Управленческий Кадровой резерв ЖД

Основной сложностью, с которой столкнулась команда университета — это неспособность многих провайдеров T&D адаптировать свои продукты под специфику наших программ. Кроме того, мы столкнулись с неготовностью передавать права на разработанные под нас материалы Корпоративному университету (а это ключевое условие при тиражировании программ).

Также стоить отметить, что на I, II и III ступенях все управленческие инструменты слушатели отрабатывают в ходе бизнес-симуляций. Их разработка — одна из сложнейших задач, так как в большинстве случаев она решается с нуля. Для погружения в процесс создания симуляций и игр работники Корпоративного университета РЖД проходили дополнительное обучение.

Запуск каждой ступени системы развития кадрового резерва ОАО «РЖД» — сложный, кропотливый процесс, методологически разбитый на пять этапов.

1)         Подготовка к разработке образовательной программы и учебно-методических материалов (далее УММ):

2)         Разработка образовательной программы и УММ:

3)         Пилотное проведение образовательной программы:

организационное взаимодействие с причастными подразделениями Корпоративного университета РЖД и разработчиками;

4)         Передача технологии проведения образовательной программы преподавателям («Нow to run»).

5)         Опытная эксплуатация:

Структура, принципы и порядок формирования резерва кадров. Цели работы по формированию и развитию группы кадрового резерва на предприятии. Расчет системы показателей эффективности управления кадровым резервом. Принципы выбора субъекта оценки персонала.

• Сущность кадровой политики. Понятие кадрового резерва, его планирование и методы расчёта. Критерии определения оптимальной численности кадрового резерва. Стадии формирования, подготовка и организация работы с административными кадровыми резервами.курсовая работа, добавлен 03.10.2011
• Описание процесса формирования кадрового резерва предприятия. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв, создание и работа специальной комиссии по отбору персонала. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.статья, добавлен 11.02.2016
• Формирование новых систем работы с кадровыми резервами в России. Задачи качественного обновления персонала государственной службы. Порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в составы кадрового резерва. Формы и методы подготовок резервистов.статья, добавлен 10.08.2018
• Обеспечение профессионализма персонала как условие эффективности кадрового менеджмента. Анализ организации управления предприятием, отбора, подбора персонала, кадрового резерва. Расчет эффективности мероприятий по улучшению системы кадрового менеджмента.дипломная работа, добавлен 12.07.2010
• Исследование понятия кадрового резерва — группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности. Анализ факторов и критериев, подлежащих учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности.статья, добавлен 06.06.2018

Управленческий кадровый резерв Сети «РЖД-Медицина»

Управленческий кадровый резерв «РЖД-Медицина» — это внутренняя программа развития сотрудников, направленная на выявление потенциальных работников для закрытия управленческих вакантных должностей.

Уникальность проекта заключается в том, что «РЖД-Медицина» — единственная в России Сеть медицинских учреждений, которая занимается развитием управленческих навыков медицинского персонала.

перспективных работников сети «РЖД-Медицина»

назначены на должность»Главный врач»

включает в себя цикл вебинаров и очных тренингов с топовыми бизнес-коучами России и Европы, а также стажировку в ведущих учреждениях сети «РЖД-Медицина».

Три года назад мы запустили очное обучение. Мы провели авторские бизнес-симуляции, тренинги по тематике «Личная и командная эффективность»и вебинары по развитию управленческих компетенций. Смотрите сами!

Построить успешную карьеру в»РЖД-Медицина» реально.Первый шаг — заявите о себе!

В кадровый резерв можно попасть путём:

1. Написание эссе на одну из предложенных тем: «Почему я хочу вступить в управленческий Кадровый резерв» Сети «РЖД-Медицина» или «Почему я хочу быть руководителем учреждения сети «РЖД-Медицина».2. Прохождение дистанционного тестирования.3. На выбор:- Видеозапись самопрезентации, где Вы рассуждаете о трех наиболее важных компетенциях современного руководителя;- Или прохождение очного собеседования с руководителями Центральной дирекции здравоохранения.

Обратитесь в отдел кадров вашего учреждения или заполните заявку, если вы самовыдвиженец.

Формирование списков для прохождения отборочных мероприятий проходит до 15.07.2022. Успейте подать заявку!

Заполните форму кандидата в кадровый резерв «РЖД-Медицина»

Climbers on Mount Rainier

4K Time-lapse Clip

Наши специалисты досконально продумывают и курируют каждый процесс Управленческого кадрового резерва: от его формирования до составления программы обучения.

Волкова Наталия Дмитриевна

Заместитель начальника Центральной дирекции по кадрам и правовым вопросам

Наталия Дмитриевна идейный вдохновитель программы «Кадровый Резерв «РЖД-Медицина». Именно она «перезагрузила» программу и внесла новые трендовые инструменты в обучение. Под ее чутким контролем, огромным опытом в развитии персонала выросло большое количество управленцев.

Начальник отдела по управлению персоналом

Ответственный подход, системность и прогрессивность — этими качествами характеризуется Ольга, на этих же качествах базируется программа Кадрового резерва Сети «РЖД-Медицина».

Ведущий специалист по управлению персоналом

Зульфия знает всех резервистов в лицо. Если возникнут вопросы по вступительным этапам, Зульфия подробно на них ответит. Расскажет о том, как можно сделать проще и эффективнее.

Свяжитесь с нами по любому вопросу по почте или в социальных сетях

Старт проекта — это непосредственно момент создания Корпоративного университета РЖД в 2010 году. Именно тогда появилась программа I ступени, которая долгое время называлась «Корпоративный лидер». Это базовый образовательный модуль обучения для всех руководителей холдинга «РЖД»,

обучающий методам

развития персональной эффективности и управления командами, основанным на лидерских качествах. Программа в течение 10 лет постоянно дорабатывалась на основе обратной связи от слушателей и изменений, происходящих как в холдинге «РЖД», так и во внешней бизнес-среде.

В 2013 году, набрав критическую массу руководителей, прошедших обучение по I ступени, мы приступили к разработке следующей. Этот модуль посвящен развитию руководителей в контексте повышения эффективности их подразделений и изучению современных технологий и инструментов, необходимых для работы организации в изменяющейся среде.

II ступень разработана в сотрудничестве с Anglia Ruskin University и Кембриджской ассоциацией знаний (Великобритания). Работа над этим модулем была вызовом для команды Корпоративного университета РЖД, поскольку мы всегда создаем абсолютно новые программы, учитывающие специфику целевой аудитории, а не приобретаем готовые решения T&D.

С такими же вызовами мы сталкивались и в дальнейшем, так как в отличие от первой ступени, где мы говорим в основном про персональные soft skills, начиная со второй ступени программы имеют весомую долю менеджерских hard skills и все инструменты рассматриваются исключительно в контексте деятельности компании.

III и IV ступени были запущены в 2017 году. Целевая установка для слушателей III ступени — перейти от тактического управленческого мышления к стратегическому, а также освоить перспективный анализ, прогнозирование и принятие решений на основе сценариев развития компании.

При переходе к IV ступени меняется масштаб мышления слушателей — необходимо научится управлять процессами компании в целом, понимать ключевые механизмы работы холдинга, его взаимодействия с макросредой. Это совершенно иная программа — для руководителей стратегического уровня (кадровый резерв генерального директора ОАО «РЖД»).

Каждая ступень — это комплексная модульная программа повышения квалификации или профессиональной переподготовки продолжительностью от 110 до 250 только очных академических часов аудиторной работы слушателей (не считая часов дистанционного обучения и самоподготовки). «Комплексность» означает множество тематических блоков, учебных форматов, организационных решений. А еще это огромный тираж — ежегодно больше 1000 слушателей.

Все это потребовало как на стадии разработки, так и в ходе проведения программ сформировать высокоэффективные команды, миксуя внутренние и внешние ресурсы.

Все модули разрабатывалась штатными методистами Корпоративного университета РЖД в партнерстве с ведущими игроками рынка T&D. При этом мы категорически отказались от закупки готовых коробочных решений. Все программы кастомизируются с привлечением экспертов от бизнеса.

Программы проходят с участием как внутренних штатных преподавателей, так и внешних преподавателей-экспертов в определенной предметной области. При этом мы проводим многоступенчатый отбор, сертификации на проведение и супервизионную поддержку программ. Это позволяет достигать высокого качества в подготовке руководителей.

Наша команда постоянно росла с запуском каждой новой ступени. Сейчас больше 15 штатных методистов, преподавателей и менеджеров задействованы в проекте и постоянно поддерживают программы в актуальном состоянии. Еще порядка 40 внешних разработчиков, бизнес-тренеров, экспертов активно работают в связке с университетом.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет HR — службе проводить целенаправленную работу по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать процесс управления им, вовлекать начальников подразделений в конструктивное сотрудничество для обеспечения безболезненной и эффективной преемственности руководителей.

Отдельные показатели, использованные в методике, достаточно хорошо известны — и в теории, и на практике. Вполне очевидно, что верное решение принимается только на основе многофакторного анализа, т.е. опираясь не на один какой-либо показатель, а на совокупность данных по «контрольным» точкам, распределенным по ключевым местам системы.

Основная роль в безубыточной работе любой компании принадлежит ее персоналу. Одним из элементов механизма управления персоналом является формирование кадрового резерва. От его успешного функционирования зависит надежность всей системы управления, он позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективности при подборе и расстановке кадров. Зачисление в резерв и дальнейшая работа с этими сотрудниками являются эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию для других специалистов.

Для всех процветающих компаний, к числу которых относится и ОАО «РЖД», характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства.

Потребность в реформировании кадрового корпуса руководителей и специалистов, в подготовке руководителей нового типа как для центральных органов управления, так и для филиалов ОАО «РЖД» диктуется развитием рыночных отношений. В этих условиях меняются требования к руководящим кадрам в части их профессиональной подготовки, особенно в области финансовых вопросов и использования финансовых рычагов в процессе управления, а также личностных и морально-этических качеств.

Сегодня необходимо иметь резерв кадров, подготовленных к работе вполне определенного типа и уровня управления с учетом интересов потребителей перевозочного процесса.

Но, в настоящее время систематическая работа с группой резервистов на многих предприятиях железных дорог ведется формально и носит декларативный характер.

Зачисление в резерв и дальнейшая работа с резервистами должны стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию всех специалистов. Формирование кадрового резерва — крайне важный элемент механизма управления персоналом. От его успешного функционирования зависит надежность всей системы управления. Именно он позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективизма при подборе и расстановке кадров.

Оценить эффективность работы кадрового резерва можно по средством расчета показателей эффективности управления кадровым резервом.

Значительная часть описанных ранее показателей реализована в действующей системе управления кадровым резервом, остальные находятся на стадии разработки проектных решений и технических заданий для IT — специалистов. Система позволяет в значительной мере улучшить оперативность управления качественным составом резерва руководителей и увеличить его общую обеспеченность до 96, 2%.

Совершенно очевидно, что верное решение можно принять только на основе многофакторного анализа, т.е. опираясь не на один какой-либо показатель, а на совокупность данных по «контрольным» точкам, распределенным по ключевым местам системы.

Список использованной литературы

1.Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала. Ростов н/Д., 2003.

2.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., 2003.

3.Музыченко В.В. Управление персоналом. М., 2003.

4.Шаталова Н.И. Технология отбора и работы с резервом руководителей среднего звена. М., 2003.

5.Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М., 2003.

6.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2000.

7.Управление персоналом/ Под ред. Н.И. Шаталовой. М., 2003.

8.Татарникова Л.А., Горбунов В.Н. Кадровый резерв компании//Экономика железных дорог. 2006. № 2.

9.Шилов С.В. Технология управления кадровым резервом//Управление персоналом на железнодорожном транспорте. 2004. № 3.

10.Шунатов О.И. Формирование кадрового резерва — важнейшее направление политики отрасли//Экономика железных дорог. 2003.№ 12.

11.Югов А., Фокин К. Расчет показателей эффективности управления кадровым резервом//Справочник по управлению персоналом. 2006. № 11.

Размещено на Allbest.ru

Проект

комплексной системы развития кадрового резерва

компании «Российские железные дороги»

представляет из себя 4 ступени: базовые ступени обучения руководителей по различным управленческим навыкам в зависимости от их текущей позиции, в зависимости от их позиции в рамках резерва, в зависимости от их масштаба мышления и задач, которые они решают в рамках своей деятельности.

Проект «РЖД»

претендует на победу в бизнес-премии

WOW!HR

evel Up.

Система развития кадрового резерва

Андрей Шобанов, заместитель директора по научно-методической работе Корпоративного университета РЖД:

— Мы представляем проект комплексной системы развития кадрового резерва компании «Российские железные дороги». Проект масштабный, проект долгосрочный. По сути он был запущен в 2010 году, с момента создания в рамках компании Корпоративного университета, который реализует на сегодняшний день целый спектр образовательных функций, поддерживающих корпоративную систему бизнес-образования.

Наш проект

проект комплексной системы развития кадрового резерва, это ключевой элемент корпоративной системы бизнес-образования компании «Российские железные дороги». Мы прошли путь от одной программы поразвитию soft skills современных руководителей до целых комплексных программ, охватывающих более 50 тематических направлений и реализуемых для различных категорий управленцев компании «Российские железные дороги».

Основная целевая аудитория нашего проекта

это руководители среднего и высшего звена.

Система развития кадрового резерва компании «Российские железные дороги» представляет из себя 4 ступени: базовые ступени обучения руководителей по различным управленческим навыкам в зависимости от их текущей позиции, в зависимости от их позиции в рамках резерва, в зависимости от их масштаба мышления и задач, которые они решают в рамках своей деятельности.

Первая ступень представляет из себя программу двухмодульную, связанную с развитием базовых soft skills современного руководителя. Вторая ступень

здесь мы переходим уже от аспектов, связанных с развитием персональной эффективности руководителя, индивидуума, к развитию его навыков управлять подразделением.

Третья ступень

более высокий уровень осмысления задач руководителя, связанных с планированием и прогнозированием деятельности, основанных в первую очередь на таком понятии, как сценарное мышление, на умении не только сформулировать будущие направления деятельности подразделения или части компании, за которую отвечает тот или иной руководитель, но и умении просчитать конкретные показатели, которые во все стратегические планы будут заложены.

И четвертая ступень

это высшая ступень той системы, которую мы представляем, системы развития кадрового резерва. Ступень связана с освоением определенного управленческого инструментария уже в масштабах деятельности компании в целом.

Обучение проходит последовательно. Освоение каждой ступени, каждой новой ступени, дополняет, развивает и расширяет управленческий масштаб руководителя, проходящего обучение.

На сегодняшний день порядка 15000 руководителей прошли обучение в рамках данной системы по различным уровням. Мы считаем, что за период реализации программы первой ступени, а это 10 лет, мы существенно нарастили в компании у руководителей именно лидерский потенциал, позволяющий балансировать исключительно административными мерами, которые в условиях жесткой дисциплины и безукоризненного соблюдения всех требований безопасности перевозочного процесса и технологических нюансов работы компании жизненно необходимы, еще и лидерскими компетенциями, которые позволяют выстраивать работу на достижение результатов более высокого уровня.

Второй важный аспект

это то, что компания постоянно меняется и внедряет в практику управленческой деятельности новые инструменты, которые требуют постоянного развития подобных компетенций у руководителей, которые с этими инструментами будут работать. Поэтому вторым важным результатом

что система позволяет достаточно оперативно и гибко реагировать на нововведения в систему управления компанией, выстраивая таким образом образовательную поддержку когорты руководителей по использованию этих инструментов.

Формализованный показатель, который мы используем для оценки результата или эффективности даже, скажем так, самой программы

это прирост уровня развития компетенций. По той аналитике, которую мы постоянно ведем, среди выпускников различных ступеней программы развития кадрового резерва порядка 80% этих выпускников наращивают свои управленческие компетенции, то есть увеличивают показатель по результатам ассессмент-оценки, при повторных оценках. Причем увеличение, повышение уровня развития компетенций в среднем оценивается порядка 20% от предыдущей оценки.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Подробнее о кейсе —

Четыре ступени лидерства: Система развития кадрового резерва ОАО «РЖД»

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них

на конференции

WOW!HR 2020

.

Особенности работы кадрового резерва ОАО «РЖД»

высшее образование;стаж работы в должности не менее 1 года;

уровень развития корпоративных компетенций не ниже 1,3 баллов;

возраст до 50 лет включительно;

соответствие кандидата требованиям, установленным нормативными документами, для последующего замещения целевой должности.

Развитие кадрового резерва в ОАО «РЖД»

Через ИПР, который составляется РАБОТНИКОМ в Автоматизированной системе управления индивидуального развития на интернет-портале Корпоративного университета и корректируется в зависимости от достигнутых результатов, но не реже одного раза в год.

Утверждает и контролирует – руководитель с целевой позиции

Консультирует и методически помогает – УП

Планы развития и обучения базового резерва формируются УП

Задачи в работе с резервом

Замещение вакантных руководящих должностей.

Выявление работников с высоким управленческим потенциалом.

Повышение лояльности и приверженности к компании за счет соблюдения принципов работы с резервом

Поддержание позитивной репутации работодателя.

Снижение затрат на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Практика работы с кадровым резервом и молодыми руководителями

«Опора ЦДИ» — пул кандидатов высшей готовности базового резерва Центральной дирекции инфраструктуры — http://www.rzdtv.ru/2018/03/23/opora-tsdi/

Идеология и задачи проекта

Задачи проекта эволюционировали по мере его развития, масштабирования и появления новых уровней обучения.

На начальной стадии целью был запуск в холдинге «РЖД» системы непрерывного развития

управленческих компетенций

топ-менеджеров и переход от чисто административной системы управления к системе, где лидерство — ключевой потенциал руководителя. По мере развития компании необходимой становилась образовательная поддержка:

Так сформировалась глобальная цель проекта — непрерывное развитие руководителей компании, поддерживающее ключевые изменения.

Система отбора, развития и продвижения руководителей позволяет нам:

Реакция на проект

Если говорить про первую реакцию слушателей, то для них был полной неожиданностью спектр форматов обучения. Понадобилось порядка двух лет, чтобы сформировать систему

развития

, построенную на внутренней мотивации, заинтересованности, открытости ко всему новому.

Сейчас слушатели максимально вовлекаются в разные форматы обучения, любые современные подходы и элементы интерактивного обучения воспринимаются как неотъемлемая часть любой программы.

Многие слушатели готовы экспериментировать вместе с нами, отрабатывая новые форматы в пилотных сессиях. Ярким примером является III ступень, в рамках которой мы протестировали бизнес-квест, который на данный момент является одним из ключевых звеньев программы, и задает тон сложному с точки зрения содержания шестидневному модулю обучения.

Мы выстроили систему регулярной обратной связи от выпускников программы и их непосредственных руководителей о полученных знаниях и навыках. Оценка всегда выше семи баллов из 10, что по общепринятым стандартам бизнес-обучения считается очень хорошим результатом. Кроме того, анализируемый Корпоративным университетом индекс NPS находится на отметке больше 65%. Это говорит о высокой лояльности управленцев холдинга «РЖД» к работе университета, большая часть которой — это результаты реализации нашего проекта.

Проект эффективно решает поставленную перед ним задачу:

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции

WOW!HR 2020

.

Система развития кадрового резерва ОАО «РЖД»

16 марта 2020 г.

Время чтения: 13 минут

Комментариев нет

Система развития кадрового резерва ОАО «РЖД» — это структура из модульных образовательных программ по управленческим компетенциям. Обучение рассчитано на ключевых руководителей компании со штатом более 700 тысяч работников. О проекте рассказывает

Андрей Шобанов

, заместитель директора Корпоративного университета РЖД по научно-методической работе.

Проект Система развития кадрового резерва ОАО «РЖД» претендует на победу в номинации

Level Up

бизнес-премии

WOW!HR

2020

.

Проект, существующий с 2010 — это ответ на внутренние и внешние вызовы холдинга «РЖД», которые требуют постоянной актуализации знаний и навыков менеджерской команды, совершенствования и развития управленческой культуры.

Чтобы подготовить резервиста на позицию:

линейного руководителя нужно минимум полтора года,

топ-менеджера от трех лет — это немалые инвестиции.

бюджет на кадровый резерв может составлять 1/3 от бюджета на обучение и развитие персонала компании.

традиционная программа обучения резервиста рассчитана на 1-1,5 лет.

Кандидаты высшей готовности

наиболее перспективные кандидаты, состоящие в корпоративном резерве и базовом резерве, с высокой степенью мобильности, добившиеся существенных результатов в работе, обладающие высоким уровнем развития корпоративных компетенций, эффективно выполняющих установленные ключевые показатели эффективности деятельности и готовые в ближайшее время занять целевую позицию.

в приоритетном порядке направляется для прохождения обучения и соответствующей подготовки на целевую позицию.

Вопрос на подумать

Работник, обладающий высоким потенциалом и уровнем развития профессиональных и корпоративных компетенций, личностных и морально-этических качеств

Хороший руководитель ?????

Стажировки по принципам JOB SHADOWING

Соседние файлы в предмете Управление персоналом

Виды кадрового резерва в ОАО «РЖД»

Этапы работы с кадровым резервом в ОАО РЖД